Eine neue Welt braucht neue Ansätze für eine wandlungsfähige Organisation, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt.
Der digitale Wandel, neue Technologien und die zunehmende Vernetzung verändern unsere Arbeitswelt mit enormer Geschwindigkeit. Um dem Wettbewerb stets einen Schritt voraus zu sein, brauchen Unternehmen den Mut, sich an die neuen Bedingungen anzupassen und die notwendigen Veränderungen anzugehen. Die Gründe für einen Change können dabei völlig verschieden sein.
Umso wichtiger ist es, jeden Transformationsprozess mit einem maßgeschneiderten Change Management zu begleiten. Denn den EINEN Change-Management-Fall gibt es nicht. Jede Veränderung hat seine eigene Geschichte. Und doch haben alle Change Stories etwas gemeinsam: Der Mensch steht immer im Mittelpunkt des Wandels.
Lesen Sie unsere Change Stories zu verschiedenen Herausforderungen:
#1
Kommunikation
#2
Transformation & Reorganisation
#3
Rollout
#4
Regulatorik
#5
Leadership & Cultural Change
Change Story zur Herausforderung „Kommunikation“
5 goldene Regeln für die Kommunikation bei sensiblen Themen
Keine Veränderung ohne Kommunikation. Jede Change-Management-Maßnahme braucht Kommunikation und bringt sie unweigerlich mit sich. Oder wie es Paul Watzlawick ausdrückt: Man kann nicht nicht kommunizieren. Dabei ist eine adressatenspezifische und sensible Kommunikation essenziell – sei es bei einer Softwareeinführung oder bei einem Outsourcingprojekt. Deshalb ist der richtige Einsatz und die Synchronisation von Kommunikation vor allem in Projekten mit hoher Dynamik und hohem Emotionalisierungsgrad ausschlaggebend für den Projekterfolg.
Was? Konflikte, Umstrukturierungen, Outsourcing, Führungswechsel etc.
Wann? In Kommunikationssettings mit hoher Dynamik und unter großem Zeitdruck, mit hohem Emotionalisierungsgrad auf Seiten der Betroffenen.
Wie? Besonders empathische, adressatenorientierte und behutsame Kommunikationsmaßnahmen.
Und jetzt? Nutze unsere goldenen Regeln für die Kommunikation hochsensibler Themen beziehungsweise Krisenkommunikation.
1. Kenne Deine Adressat:innen
… und versetze Dich in ihre Lage. Was verändert sich für sie und aus welchem Grund? Welche Reaktion könnte das kommunizierte Thema bei ihnen auslösen? Welche Unterstützung kannst Du ihnen anbieten? Empathie ist das A und O in der Kommunikation hochsensibler Themen.
2. Mach Dir Deine Vision und Dein Ziel deutlich
Bei jeder Veränderung muss es eine klare Vision, ein Ziel geben. Diese Vision sollte für Deine Adressat:innen zugänglich und verständlich sein. Die Visualisierung und das Storytelling rund um das Thema helfen sowohl für die eigene Plausibilisierung als auch bei der Darstellung für andere.
3. Mache Informationen zugänglich
Hier nach der Redewendung „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“ vorzugehen, ist ein absolutes No-Go. Deshalb sorge für ein erstes, klares Statement und das so schnell wie möglich. Alle vorhandenen Informationen sollten schnellstmöglich zur Verfügung gestellt werden. Damit sind auch Hintergrundfaktoren gemeint, die dazu beitragen, ein Big Picture zu zeichnen, also den Gesamtzusammenhang klar zu machen. In Konfliktsituationen gehört zum Gesamtbild auch, alle Perspektiven der Betroffenen einzuholen und zu teilen. Die Idee: Wenn noch nicht ausreichend Informationen vorliegen, um alle aktuellen Fragestellungen zu beantworten, kann ein FAQ aufgebaut werden. So können die Betroffenen ihre Fragestellungen loswerden und sicher sein, dass diese später beantwortet werden – das ist weitaus besser, als sie im Unklaren zu lassen und Raum für Spekulationen zu schaffen. Ein anderes Mittel kann hier die Zusammenarbeit mit Expert:innen oder Erfahrungsträger:innen sein. Lösungsfindung allein im stillen Kämmerlein könnte ein Problem noch größer machen, als es ist.
4. Lass es nicht im Sande verlaufen
Stelle eine fortlaufende Kommunikation sicher und achte dabei darauf, dass alle Verantwortlichen mit einer Stimme sprechen. So vermeidest Du durch hohe Transparenz Unklarheiten bei den Betroffenen und schaffst Vertrauen. Der Bedarf an Informationen kann sich bei Betroffenen über die Zeit hinweg auch ändern, das Medium muss also gegebenenfalls angepasst werden. Vergiss niemals, allen Beteiligten und Betroffenen “danke” zu sagen – für die gute Zusammenarbeit und das Verständnis.
5. Gib die Möglichkeit für Feedback
Frage die Betroffenen, wie sie die Situation erlebt haben. Du hast sicher verschiedene Kommunikationsformate genutzt oder Workshops durchgeführt. Was hat den besten Eindruck hinterlassen? Was sollte man das nächste Mal anders machen? Bei Feedback hilft auch oft das persönliche Gespräch, mit den wichtigsten Stakeholdern lohnt sich eine ausführliche Reflektion des Vorgehens.
Change Story zur Herausforderung „Transformation & Reorganisation“
Stell Dir vor, es gibt eine agile Transformation und alle machen mit.
Es klingt erst einmal trivial: Mit einer Agilisierung verändert sich unsere Arbeitsweise. Neue Meeting-Formate werden etabliert, Aufgaben werden neu verteilt und neue Rollen entstehen. Damit geht jedoch die große Herausforderung einher, die Mitarbeiter:innen bei diesem Veränderungsprozess mitzunehmen und ihnen ihre Unsicherheit in Bezug auf ihre neuen Rollen und Aufgaben zu nehmen. Change Management ist deshalb in jedem Transformationsprojekt, aber insbesondere für eine erfolgreiche agile Transformation unerlässlich. Wichtig: Bei diesem Change-Prozess sollte der Mensch und nicht die Methode im Mittelpunkt stehen. Denn in der agilen Transformation wirkt jeder am Wandel mit, jede:r Mitarbeiter:in ist auch ein Change Leader.
Wie das agile Mindset durch Change Management in den einzelnen Rollen etabliert werden kann, schauen wir uns beispielhaft an ein paar Key Playern einer agilen Transformation an.
Top Management #WisdomWizard
Der Stein kommt ins Rollen, die Entscheidung für die agile Arbeitsweise im Unternehmen wurde getroffen. Damit ist der Job des Top Managements aber nicht getan, denn der Wandel startet genau hier. Das Management hat Vorbildfunktion: sie sollen das agile Mindset nicht nur von den Mitarbeiter:innen einfordern, sondern auch selbst vorleben.
Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Visionsworkshops, Info-Veranstaltungen (z.B. digitale Roadshows), Leadership Coaching
Teamleiter #FireFighter
Weniger Hierarchie in agilen Organisationen bedeutet, dass der Teamleiter seine fachlichen Führungsaufgaben an das agile Team abgibt. Im Sinne des Leadership-Gedankens kann er dazu beitragen, dass die Mitarbeiter:innen sich diese Entscheidungsbefugnis zutrauen und ihnen als Ansprechpartner:in im Veränderungsprozess zur Verfügung stehen.
Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Update Info Calls, holistisches Kommunikationskonzept von Change Story bis hin zu Change Design
Product Owner #DeepDiver
Als neu eingeführte Rolle im agilen Kontext ist das agile Mindset des Product Owners enorm wichtig. Er ist nicht direkt an der Umsetzung beteiligt, sondern gibt diese Verantwortung ins Team ab. Das ist vor allem zum Start der agilen Arbeitsweise eine große Veränderung, bei der er das Team unterstützen kann. Außerdem ist er die Schnittstelle zu den Kunden und muss auch dort die (neue) agile Arbeitsweise repräsentieren, zum Beispiel wenn es um Priorisierung und Feedback geht.
Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Etablierung von Peer-to-peer Communities und Training inklusive individueller Learning Nuggets
Agile Coach #MasterMind
Der Agile Coach ist eine neue Rolle im Unternehmen, die es vor der Agilisierung so noch nicht gegeben hat. Ein:e Hüter:in der Methoden, welche:r die agilen Teams begleitet und die ständige Verbesserung des Teams vorantreibt – agierend als Facilitator, Expert:in, Ansprechpartner:in und Konfliktmanager. Dadurch räumt er Impediments (Hindernisse) auf allen Ebenen aus dem Weg und trägt zur Organisationsentwicklung bei.
Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Coaching und Organisationsentwicklung, Peer-to-peer Communities
Teammitglieder #CoCreator
Was früher einzelne Bereiche waren, arbeitet jetzt als Team: Entwickler:innen, Fachbereiche, UX-Designer, Qualitätsmanager:innen, Tester:innen. Jedes Teammitglied hat seine:ihre Spezialdisziplin und kann sich darüber hinaus im Team neu erfinden, neue Schwerpunkte setzen und sich weiterentwickeln. Mitglieder der agilen Teams können zu Multiplikator:innen in der Organisation werden, indem sie andere Teams in der Transformation unterstützen, ihnen Pair Programming näherbringen oder die Fragen beantworten, die unter den Nägeln brennen.
Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Gaming-Elemente, Multiplikatorensystem, Coaching & Agile Training
Sekretariat/ Assistenz #GoddessofOrganization
In der agilen Transformation treffen neue, schlanke Ansätze oftmals auf bestehende Prozesse, die eingehalten werden müssen. Zum Glück gibt es das Sekretariat und die Assistenz, welche die agilen Teams und Rollen in der Veränderung unterstützt, indem sie die operativen Fäden in den Händen halten.
Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Newsfeed, (Social) Intranetkampagne
Wir halten also fest: In einer agilen Transformation gibt es nicht den einen Change Leader. Vielmehr gibt es unzählige Rollen, die zum erfolgreichen Wandel beitragen, indem sie das agile Mindset leben. Sie sind selbst Change Leader und gleichzeitig Teil von weiteren Change-Maßnahmen. Schafft es ein Unternehmen mit seinem Change Management, diesen Mechanismus zum Laufen zu bringen und zu unterstützen, sind die Weichen gestellt, um das agile Mindset in allen Bereich des Unternehmens einziehen zu lassen. Das sind die besten Voraussetzungen, um den Wandel auch zu einem nachhaltigen machen.
Change Story zur Herausforderung „Rollout“
Die Geschichte von Björn, Olivia & der Einführung einer hybriden Cloud
Weg von großen Serverlandschaften hin zum dynamischen Cloud Computing, bei dem die großen Maschinen nur noch virtuell existieren. Das spart Platz, Anschaffungskosten und die virtuellen Maschinen können auch kurzfristigen Auslastungsspitzen standhalten. Bei dem hier skizzierten Projekt aus der Automobilbranche wurde der hybride Ansatz, also die Kombination aus On- und Off-Premise-Cloud-Lösungen, verfolgt.
Understand: Verstehe deinen internen Kunden
Der Roll-out darf nicht nur als Ergebnis der Planungsphase angesehen werden. Um alle Anwender im Unternehmen von der neuen Lösung zu begeistern, müssen ihre jeweiligen Bedürfnisse in die Maßnahmen mit einbezogen werden.
Learning
Diese entwickelten Personas zeigen uns, dass die Anwender sehr unterschiedlich sind und wir darauf im Change Management mit den richtigen Maßnahmen reagieren müssen, um alle Anwender zu erreichen.
Ideation: Stelle deinen Kunden in den Mittelpunkt
Damit Anwender neue Lösungen akzeptieren, ist es wichtig, beim Change-Prozess das „Warum“ hinter der Veränderung zu erklären.
Learning
Hier hat sich gezeigt, wie wichtig die gründliche Vorarbeit um unsere Personas Björn und Olivia war – nur so konnten wir verstehen, was die Anwender brauchen.